Vivemos um tempo desafiante para o tecido empresarial. Já o vivemos há uns anos devido à crise económica de 2008-2013, mas também à constante e cada vez mais rápida mudança à escala global, na tecnologia, nos clientes, no ambiente e ainda à competição cada vez maior, que se faz sentir. A incerteza, constante na nossa vida, aumentou consideravelmente há cerca de onze meses com o aparecimento dos primeiros casos de COVID19 na China, um problema local que rapidamente passou a global, sendo poucos meses depois considerado uma pandemia.
Criar, gerir, lutar pela sobrevivência ou tentar expandir uma empresa ganhou assim níveis de complexidade ainda mais elevados. As empresas são obrigadas a reinventarem-se diariamente, a criatividade e a inovação não são meros “chavões”, são uma verdadeira obrigação, não apenas no momento de lançar novos produtos e/ou serviços, mas também ao longo de todo o seu ciclo de vida.
O “palavrão” cada vez mais comum na nossa vida, “Empreendedorismo”, está cada vez mais presente, não apenas quando pensamos em criar nos primeiros anos de vida das empresas, mas em qualquer momento, independentemente da sua dimensão, idade ou sector de actividade. Falamos de Intra-Empreendedorismo, da necessidade de dar corpo à reinvenção das empresas, já mencionada anteriormente. Não apenas no que toca aos seus produtos e/ou serviços como também na forma como lidam com a Gestão, o Marketing, as Finanças e principalmente com as pessoas (Recursos humanos). As estruturas organizacionais (organogramas) tradicionais, que definem hierarquias, comunicação e divisão do trabalho nas empresas, não conseguem dar resposta e em alguns casos tornam-se obsoletas. Alguns, como é o caso de Alexander Ostwervalder, defendem a necessidade de criar uma nova função paralela ao CEO (Chief Executive Officer), a do Chief Entrepreneur, que permita que as organizações promovam um ambiente propício à gestão da mudança, à criatividade e inovação, criando equipas com autonomia, capacidade de decisão e orçamentos próprios, tentando assim eliminar a “burocracia”, a rigidez de procedimentos e processos e as “vacas sagradas” enraizadas.
Incluindo ou não a figura de Chief Entrepreneur, se as empresas conseguirem alterar as suas estruturas organizacionais, conseguirão certamente adoptar uma estratégia diferente, alicerçada num modelo de negócio ágil, orientada por hipóteses (que passa muitas vezes por teste e erro), focada nos clientes, permitindo atingir a co-criação (desenvolver os seus produtos e/ou serviços com a colaboração dos clientes), tomando decisões mais rápidas e dando autonomia e capacidade de decisão aos colaboradores, admitindo as falhas que certamente ocorrerão.
Por último e para reforçar, não podemos perder o foco no cliente. O desenvolvimento de um modelo de negócio começa e acaba no cliente, devemos perceber exatamente o que ele valoriza e o que precisa (capturar valor), depois, com base nessa informação, desenvolver os nossos produtos e serviços e a sua diferenciação (criar valor) e finalmente fazê-los chegar ao cliente (entregar valor).
Será assim certamente possível lidar com a incerteza, acompanhar a mudança, inovar e estar um passo à frente.
